Wenn Menschen Geheimnisse dauerhaft tragen, entsteht ein Risiko für Psyche, Körper und letztlich für die Bank. Jeder Mitarbeiter trägt im Schnitt 13 Geheimnisse mit sich. In einer Bank ist das ein systemisches Risiko.

Geheimnisse haben die Eigenart, „unter den Teppich“ zu bleiben, was sie unkontrollierbar und gefährlich macht.

Ein Artikel der Welt am Sonntag (21.Mai 2017) hat mich wieder daran erinnert, warum dieses Thema heute aktueller denn je ist.

Die dort zitierten Studien zeigen auf:

• Die Menge: Menschen tragen im Schnitt rund 13 Geheimnisse mit sich; fünf davon wurden noch niemandem erzählt.
• Der Stressor: Nicht das aktive Verbergen vor anderen ist die größte Belastung. Es ist das ständige Kreisen der Gedanken um das Geheimnis. Es erinnert permanent daran, sich unehrlich verhalten zu haben oder gegen Werte verstoßen zu haben.
• Die Hemmschwelle: Es fällt Menschen leichter, sich Fremden anzuvertrauen. Es drohen keine soziale Konsequenzen.
• Die Folgen: Geheimnisse binden mentale Energie, verschlechtern körperliche und psychische Gesundheit und verschlechtern die Wahrnehmung und Leistungsfähigkeit messbar.

Schweigen ist Notlösung und organisationales Risiko

Menschen schweigen, weil sie keinen sicheren Weg zur Entlastung sehen. In meiner Begleitung von Banken begegnen mir diese Themen:

• Zielkonflikte
• Graubereiche bei Entscheidungen
• Fehlannahmen, die man mitträgt, obwohl man besseres Wissen hat
• Informelle Machtverhältnisse
• Beobachtung von rechtlich inkorrektem Verhalten

Gelebte Risikokultur ist Hard-Fact und kein Soft Topic

Das Risk Appetite Framework (RAF) fordert diese Transparenz explizit ein. Die Psychologie liefert das „WIE“, um diese Forderung in die Praxis umzusetzen. Damit Schweigen nicht zum Risiko wird, braucht es Strukturen.

Meine 4 Hebel gegen das Risiko des Schweigens

1. Führungskräfte, die mit Geheimnissen umgehen können (Verantwortung lt. Drei-Linien-Modell)

• Schulung im Umgang mit heiklen Informationen, Loyalitätskonflikten, Schweigen und verdeckten Belastungen
• Klarheit darüber, was weitergegeben werden muss

2. Niedrigschwellige externe Entlastungsangebote

• Externe Ventile schaffen, wie Krisenhotlines und Coach- oder Beratungsangebote
• Klare Kommunikation: Nutzung ist legitim, vertraulich und sanktionsfrei

3. Eine Kultur, die das Menschliche erlaubt

• Bewusstsein fördern: Wer Perfektion verlangt, erntet Vertuschung
• Verantwortung heißt nicht Fehlerfreiheit, sondern Bearbeitbarkeit

4. Gelebte Risikokultur statt abstrakter Leitbilder

• Konkrete Beispiele, wie Risiken angesprochen werden können/sollen
• Führung als Vorbild im Umgang mit Fehlern und Unsicherheit
• Klar definierte sichere Räume für Austausch

Schweigen verschwindet, wenn ein sicherer Weg zur Entlastung sichtbar ist.

Deswegen stehe ich für die Verbindung von Risikomanagement und Psychologie.

Manche Risiken werden erst dann steuerbar, wenn wir die Psychologie dahinter verstehen. Die Bank muss die Antwort auf die Frage liefern: „Wohin hätte ich gehen können?“

Der Ansatz:“ Warum haben Sie nichts gesagt?“ nach einem Schadensfall zeigt nur, dass die psychologische Dimension des Risikomanagements noch nicht durchdrungen wurde.

Lassen Sie uns das Schweigen in Sicherheit verwandeln.

Wie sich solche Entlastungsstrukturen konkret in Ihrer Führungskultur entwickeln lassen, erarbeiten wir in meinen Executive-Formaten oder in einem vertraulichen Austausch zu Ihrer individuellen Situation.

Kontaktieren Sie mich unter 0176 23710269